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É notório o impacto positivo que iniciativas de promoção de Business Process Management (BPM), como mapeamento, diagnóstico, transformação e automação de processos, têm na melhoria das organizações. Porém, é comum que iniciativas mal sucedidas levem ao descrédito dos profissionais, equipes e da disciplina de processos como um todo.

A Arquitetura de Processo (AP) pode te ajudar nesta jornada respondendo a 4 perguntas: Por que construir a AP? O que é a AP? Quando construir a AP? e Quais os Fatores Críticos de Sucesso para uma boa AP?

 

1 – Por que construir a AP? 

Você já se viu em um projeto de Mapeamento de Processos em que uma equipe passa por todos os departamentos da empresa perguntando “O que você faz?” até chegar a um book com todos os processos desenhados?

Além de consumir muito tempo, com esta abordagem existem grandes chances de que apenas alguns processos sejam de fato analisados, transformados e monitorados, ou, o que é pior, que este book vá parar diretamente no fundo de uma gaveta, desperdiçando assim recursos e diminuindo a credibilidade das ações e da equipe de processos.

Construir uma Arquitetura de Processos ajuda você a não cometer este erro.

2 – O que é a AP? 

As principais definições de AP encontradas são:

• “o primeiro passo para a organização que deseja adotar BPM, pois ajuda a entender quais processos existem e qual a relação entre eles”  [1]
• “… o mais alto nível de abstração da hierarquia atual de entrega de valor e processos habilitadores da organização. Uma AP de negócios bem definida claramente descreve que processos principais existem, descreve a cadeia de valor do setor da organização e captura os processos habilitadores que apoiam a cadeia de valor” [2]
• “… construída com o objetivo de entender a empresa, mostrar a ligação entre os processos, mostrar os recursos necessários para transformar entradas em saídas e ser um mecanismo de mensuração e mudança” [3]

Para nós, de maneira direta, a AP mostra o que a organização faz sob o ponto de vista de processos, ou seja, QUAIS são os processos da organização e seus relacionamentos. Em mais detalhes:

AP mostra o que a organização faz sob o ponto de vista de processos

• AP deve prover visão hierárquica dos processos da organização:

Apresentando um modelo hierárquico dos processos que parte do alto nível, mostrando “o que” a organização faz e sua cadeia de valor, para o baixo nível, mostrando “como” a organização faz e seus processos operacionais e de suporte.

• A AP deve evidenciar o relacionamento entre os processos

Mostrando o relacionamento dos processos ‘fim a fim’ entre os diferentes níveis hierárquicos e áreas funcionais a partir do foco no cliente.

• A AP deve mostrar o alinhamento entre processos e estratégia da organização

Desdobrando os objetivos estratégicos e de valor para clientes e stakeholders em ações do dia a dia em todos os processos.

• A AP deve mostrar o alinhamento entre processos e recursos da organização

Mostrando quais são os recursos da organização que suportam os processos de negócio (infraestrutura, TI, pessoas, capacidades etc.)

• A AP serve como base para um mecanismo de medição e mudança

Com indicadores para cada processo e, por meio da visão dos relacionamentos entre os processos, permitindo a medição do impacto que um processo exerce sobre os outros e na organização, auxiliando a análise de quais processos que devem ser alvo de iniciativas de projetos de mudança

Outros nomes comuns da AP podem ser: mapa macro de processos, cadeia de valor, ou processo nível 0 e nestes casos ela é geralmente apresentada conforme a figura 1. Este tipo de visão é muito útil para apresentações executivas, mas falha em mostrar o relacionamento entre os processos.

Figura 1 – Um exemplo de AP de alto nível de uma FaculdadeFonte: elaborado pelo autor 

Mais do que uma visão de alto nível dos processos, a AP deve mostrar o relacionamento hierárquico entre os processos, ou seja, quais os sub-processos de cada processo, deixando nossa AP, mais com o aspecto da figura 2, neste caso feita utilizando-se uma ferramenta de construção de mapa mental.

Figura 2 – Um exemplo de AP de uma Unidade de Pesquisa Clínica

Fonte: elaborado pelo autor.

Quando fazer a AP? 

A AP deve ser o primeiro passo para qualquer iniciativa de BPM, pois com ela é possível fazer um diagnóstico de alto nível para priorizar quais processos serão mapeados, analisados, transformados e monitorados ganhando assim tempo da sua equipe e precisão na entrega de valor.

Construir a AP é uma maneira rápida de entender a organização sob o ponto de vista de processos e priorizar ações de melhoria.

Fatores Críticos de Sucesso de uma boa AP 

Para construir uma AP de sucesso alguns fatores são fundamentais:

• Foco DO cliente: tudo que a organização faz, faz para entregar valor ao cliente e a identificação, análise e transformação dos processos devem seguir esta perspectiva;
• Visão outside-in: para entender o que é valor para o cliente, é necessário olhar de fora para dentro, ou seja, não inicie o trabalho olhando para os departamentos da empresa, mas sim para clientes e demais stakeholders;
• Visão end-to-end: ou “fim a fim”, ou “ponta-a-ponta”, significa entender os processos do início ao fim, ou seja, desde a solicitação feita pelo cliente até a entrega total de valor a ele.
• Não misturar parafuso com caminhão: Mantenha uma coesão no detalhamento dos processos entre os diferentes níveis hierárquicos da AP. Por exemplo, na sequência de atividades: Solicitar compra, Pagar compra, Receber produto, Carimbar nota fiscal e Dar entrada no estoque.

“Carimbar nota fiscal” é claramente uma tarefa ‘menor’ do que as que estão anteriormente detalhadas e, provavelmente, deve estar dentro de algum grupo de tarefas.

Conclusão 

A AP mostra o que sua organização faz sob o ponto de vista de processos e construí-la logo no começo de qualquer iniciativa de processos ajuda você a entender o contexto dos processos e economizar tempo focando nos processos que devem ser priorizados para ações de transformação. Além disso, ela mostra o relacionamento hierárquico entre processos, o alinhamento entre processos (visão end-to-end), o alinhamento entre processos e a estratégia, o alinhamento entre os processos e os recursos da organização e servir como base para um mecanismo de medição e mudança orientado a processos.

Ainda, além de ser uma ferramenta poderosa na gestão do dia a dia de processos, a AP pode ajudar em outras iniciativas como na especificação ou compra de sistemas, conferindo requisitos e funcionalidades com a realidade da empresa, na governança dos processos e na estruturação do trabalho do escritório de processos.

E você já construiu uma AP? Quais foram as dificuldades encontradas? Colabore, comente!

 

Acesse nosso site para mais informações www.polobpm.com.br.

Referências

[1] DUMAS, M.; ROSA, M. LA; MENDLING, J.; REIJERS, H. A. Process Identification. Fundamentals of Business Process Management. p.33–61, 2013. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg

[2] ROSEMANN, M.; BROCKE, J. The Six Core Elements of Business Process Management. In: J. vom Brocke; M. Rosemann (Eds.); p.107–122, 2010. Springer Berlin Heidelberg.

[3] SMART, P. A.; MADDERN, H.; MAULL, R. S. Understanding Business Process Management: Implications for Theory and Practice. British Journal of Management, v. 20, n. 4, p. 491–507, 2009