Polo BPM na Fenasucro: importância da Gestão por Processos

Fenasucro 2017

Aconteceu no interior do Estado de São Paulo dos dias 22 a 25 de agosto de 2017 a 25° Fenasucro & Agrocana 2017. A feira também contemplou o 17° encontro de produtores de cana de açúcar. O evento movimentou toda a cadeia produtiva do setor sucroenergético. Trouxe ainda expositores de equipamentos, técnicos, prestadores de serviços entre outros profissionais para apresentarem suas soluções. O evento foi um sucesso de público e serviu de vitrine para demonstrar a força do agronegócio no Estado.

 

Gestão por Processos (BPM) e o setor sucroenergético

A Polo BPM foi convidada pela Orplana (Organização  de Plantadores de Cana da Região Centro-Sul do Brasil) para apresentar os benefícios da gestão por processos aplicadas ao setor. Foi apresentado o papel cada vez mais notório das Startups do Agro, também chamadas de Agritechs ou AgTechs, no Brasil e no mundo. A disciplina de BPM foi apontada como uma abordagem de gestão muito valiosa para o controle de processos ponta a ponta. Ademais, o momento de transformação digital vem revolucionando os negócios e todas as evoluções tecnológicas precisam ser consideradas para o sucesso dentro e fora da propriedade rural.

 

Solução: mapeamento de processos e automação

Os consultores Luiz Brito e Emerson Aredes apresentaram a solução da Polo BPM voltada para o diagnóstico e a automação de processos. A atuação consiste em definir a estratégia do negócio, desenvolver arquitetura de processos, mapear processos, propor as transformações e automatizá-los com base em soluções BPMS. Tais soluções direcionam a uma maior produtividade, redução de custos, redução de desperdícios e habilita a conquista de certificações.

Para obter os slides da apresentação realizada no evento clique aqui.

Caso tenha alguma dúvida nos termos utilizados basta acessar nossa página FAQ.

Para saber mais sobre as soluções da Polo BPM  entre em contato e agende uma visita.

 


 

Arquitetura de Processos: o que é e quais são os Fatores Críticos de Sucesso

Tempo de leitura: 7 minutos.

É notório o impacto positivo que iniciativas de promoção de Business Process Management (BPM), como mapeamento, diagnóstico, transformação e automação de processos, têm na melhoria das organizações. Porém, é comum que iniciativas mal sucedidas levem ao descrédito dos profissionais, equipes e da disciplina de processos como um todo.

A Arquitetura de Processo (AP) pode te ajudar nesta jornada respondendo a 4 perguntas: Por que construir a AP? O que é a AP? Quando construir a AP? e Quais os Fatores Críticos de Sucesso para uma boa AP?

 

1 – Por que construir a AP? 

Você já se viu em um projeto de Mapeamento de Processos em que uma equipe passa por todos os departamentos da empresa perguntando “O que você faz?” até chegar a um book com todos os processos desenhados?

Além de consumir muito tempo, com esta abordagem existem grandes chances de que apenas alguns processos sejam de fato analisados, transformados e monitorados, ou, o que é pior, que este book vá parar diretamente no fundo de uma gaveta, desperdiçando assim recursos e diminuindo a credibilidade das ações e da equipe de processos.

Construir uma Arquitetura de Processos ajuda você a não cometer este erro.

2 – O que é a AP? 

As principais definições de AP encontradas são:

  • “o primeiro passo para a organização que deseja adotar BPM, pois ajuda a entender quais processos existem e qual a relação entre eles”  [1]
  • “… o mais alto nível de abstração da hierarquia atual de entrega de valor e processos habilitadores da organização. Uma AP de negócios bem definida claramente descreve que processos principais existem, descreve a cadeia de valor do setor da organização e captura os processos habilitadores que apoiam a cadeia de valor” [2]
  • “… construída com o objetivo de entender a empresa, mostrar a ligação entre os processos, mostrar os recursos necessários para transformar entradas em saídas e ser um mecanismo de mensuração e mudança” [3]

Para nós, de maneira direta, a AP mostra o que a organização faz sob o ponto de vista de processos, ou seja, QUAIS são os processos da organização e seus relacionamentos. Em mais detalhes:

AP mostra o que a organização faz sob o ponto de vista de processos

  • AP deve prover visão hierárquica dos processos da organização:

Apresentando um modelo hierárquico dos processos que parte do alto nível, mostrando “o que” a organização faz e sua cadeia de valor, para o baixo nível, mostrando “como” a organização faz e seus processos operacionais e de suporte.

  • A AP deve evidenciar o relacionamento entre os processos

Mostrando o relacionamento dos processos ‘fim a fim’ entre os diferentes níveis hierárquicos e áreas funcionais a partir do foco no cliente.

  • A AP deve mostrar o alinhamento entre processos e estratégia da organização

Desdobrando os objetivos estratégicos e de valor para clientes e stakeholders em ações do dia a dia em todos os processos.

  • A AP deve mostrar o alinhamento entre processos e recursos da organização

Mostrando quais são os recursos da organização que suportam os processos de negócio (infraestrutura, TI, pessoas, capacidades etc.)

  • A AP serve como base para um mecanismo de medição e mudança

Com indicadores para cada processo e, por meio da visão dos relacionamentos entre os processos, permitindo a medição do impacto que um processo exerce sobre os outros e na organização, auxiliando a análise de quais processos que devem ser alvo de iniciativas de projetos de mudança

Outros nomes comuns da AP podem ser: mapa macro de processos, cadeia de valor, ou processo nível 0 e nestes casos ela é geralmente apresentada conforme a figura 1. Este tipo de visão é muito útil para apresentações executivas, mas falha em mostrar o relacionamento entre os processos.

Figura 1 – Um exemplo de AP de alto nível de uma FaculdadeFonte: elaborado pelo autor 

Mais do que uma visão de alto nível dos processos, a AP deve mostrar o relacionamento hierárquico entre os processos, ou seja, quais os sub-processos de cada processo, deixando nossa AP, mais com o aspecto da figura 2, neste caso feita utilizando-se uma ferramenta de construção de mapa mental.

Figura 2 – Um exemplo de AP de uma Unidade de Pesquisa Clínica

Fonte: elaborado pelo autor.

Quando fazer a AP? 

A AP deve ser o primeiro passo para qualquer iniciativa de BPM, pois com ela é possível fazer um diagnóstico de alto nível para priorizar quais processos serão mapeados, analisados, transformados e monitorados ganhando assim tempo da sua equipe e precisão na entrega de valor.

Construir a AP é uma maneira rápida de entender a organização sob o ponto de vista de processos e priorizar ações de melhoria.

Fatores Críticos de Sucesso de uma boa AP 

Para construir uma AP de sucesso alguns fatores são fundamentais:

  • Foco DO cliente: tudo que a organização faz, faz para entregar valor ao cliente e a identificação, análise e transformação dos processos devem seguir esta perspectiva;
  • Visão outside-in: para entender o que é valor para o cliente, é necessário olhar de fora para dentro, ou seja, não inicie o trabalho olhando para os departamentos da empresa, mas sim para clientes e demais stakeholders;
  • Visão end-to-end: ou “fim a fim”, ou “ponta-a-ponta”, significa entender os processos do início ao fim, ou seja, desde a solicitação feita pelo cliente até a entrega total de valor a ele.
  • Não misturar parafuso com caminhão: Mantenha uma coesão no detalhamento dos processos entre os diferentes níveis hierárquicos da AP. Por exemplo, na sequência de atividades: Solicitar compra, Pagar compra, Receber produto, Carimbar nota fiscal e Dar entrada no estoque.

“Carimbar nota fiscal” é claramente uma tarefa ‘menor’ do que as que estão anteriormente detalhadas e, provavelmente, deve estar dentro de algum grupo de tarefas.

Conclusão 

A AP mostra o que sua organização faz sob o ponto de vista de processos e construí-la logo no começo de qualquer iniciativa de processos ajuda você a entender o contexto dos processos e economizar tempo focando nos processos que devem ser priorizados para ações de transformação. Além disso, ela mostra o relacionamento hierárquico entre processos, o alinhamento entre processos (visão end-to-end), o alinhamento entre processos e a estratégia, o alinhamento entre os processos e os recursos da organização e servir como base para um mecanismo de medição e mudança orientado a processos.

Ainda, além de ser uma ferramenta poderosa na gestão do dia a dia de processos, a AP pode ajudar em outras iniciativas como na especificação ou compra de sistemas, conferindo requisitos e funcionalidades com a realidade da empresa, na governança dos processos e na estruturação do trabalho do escritório de processos.

E você já construiu uma AP? Quais foram as dificuldades encontradas? Colabore, comente!

Autor: Emerson Lima Aredes

 

Acesse nosso site para mais informações www.polobpm.com.br.

Referências

[1] DUMAS, M.; ROSA, M. LA; MENDLING, J.; REIJERS, H. A. Process Identification. Fundamentals of Business Process Management. p.33–61, 2013. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg

[2] ROSEMANN, M.; BROCKE, J. The Six Core Elements of Business Process Management. In: J. vom Brocke; M. Rosemann (Eds.); p.107–122, 2010. Springer Berlin Heidelberg.

[3] SMART, P. A.; MADDERN, H.; MAULL, R. S. Understanding Business Process Management: Implications for Theory and Practice. British Journal of Management, v. 20, n. 4, p. 491–507, 2009