Startups, ciência e inovação na saúde: 2nd Meeting Case Western University & Hospital Albert Einstein

A Polo BPM com sua iniciativa para Gestão de Centros de Pesquisa Clínica, Polo Trial, esteve presente como convidada no stand da Eretz.bio, incubadora de startups do Hospital Albert Einstein, no “2nd Meeting Case Western University & HIAE – Building a Global Partnership in Health Education, Research and Innovation“, realizado na cidade de São Paulo pelo Hospital Albert Einstein e a Case Western Reserve University. O evento ainda marcou a comemoração dos 20 anos do Instituto de Pesquisa do Hospital Albert Einstein promovendo a inovação e a ciência no setor de saúde.
Para a Polo BPM foi uma oportunidade valiosa para mostrar a importância da Gestão e Tecnologia aplicada à área da saúde para profissionais e cientistas altamente qualificados, sobretudo àqueles dedicados à pesquisa clínica. Os principais pontos discutidos em conversas diretas e nos workshops apontam para:
  • A Gestão, apesar de ter a sua importância amplamente difundida no setor de saúde, tem relevância especial neste momento de transformação digital e disrupção. Para poder se engajar neste empreitada será necessário ter disponibilidade de recursos e alocá-los de forma assertiva.
  • Para alocar recursos com inteligência é necessário dados. Porém, não qualquer tipo de dado. É necessário que estes dados estejam organizados, qualificados, centralizados, continuamente coletados/capturados e passíveis de serem trabalhados por recursos modernos de Machine Learning, Inteligência Artificial e Big Data.
  • A abordagem Gestão + Dados pode não ser o suficiente para mudar paradigmas persistentes dentro das organizações de saúde. Os gestores de saúde precisam consentir com esta abordagem e mitigar processos decisórios que fogem de uma visão científica da condução organizacional.
  • É este o caminho (e a oportunidade) para o Brasil se aproximar das referências internacionais em gestão da saúde. Em suma, quem está atrás precisa ser ainda mais efetivo na alocação de recursos.
  • Dados, agilidade, novos paradigmas, Machine Learning, IA, tecnologias disruptivas entre outros tópicos correlatos ficam cristalinos e ganham vida nas soluções propostas pelas startups.Há ótimos exemplos em todas as frentes da saúde e em todas as especialidades.
No mais, o evento intercalou apresentações de papers científicos e cases de Startups. A sinergia entre ambos ficou evidente por terem pessoas trabalhando com objetivos em comum, compartilhando soluções e conhecimento que estão na fronteira das melhores práticas.

 

Autor: Luiz Ricardo Brito Ribeiro

Economista de formação e profissional especializado em Gestão por Processos (BPM) e Projetos. É consultor na Polo BPM e vem atuando junto aos gestores nas transformações organizacionais necessárias para um mundo mais conectado, dinâmico e centrado na geração de valor .

 

 

Gestão por Processos: fortalecendo os elos da Pesquisa Clínica no Brasil

Nesta última semana a equipe da Polo BPM ficou dedicada a eventos sobre pesquisa clínica e inovação em saúde:

  • “Ética e Pesquisa em Seres Humanos: Normas e Procedimentos” na Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto – USP;
  • “Ciência Tecnologia e Inovação 2017”  do Ministério da Saúde – onde conduzi uma roda de conversa sobre BPM e Gestão de Pesquisa Clínica – veja aqui a apresentação; e
  • “Clinical Research in Brazil: not for beginners” promovido e realizado pela Faculdade de Medicina de Botucatu e seu Programa de Pós-graduação em Pesquisa Clínica.

No decorrer das falas dos participantes em todos os eventos, a palavra “PROCESSOS” foi pronunciada inúmeras vezes e me chamou bastante a atenção o reconhecimento da relevância deste tema para o avanço da pesquisa clínica e das inovações em saúde.
Faço aqui um resumo do entendimento de como BPM (Business Process Management) pode ajudar neste ambiente em que o número de pesquisas nacionais e internacionais cresce juntamente com o aumento da exigência por mais qualidade, segurança e agilidade regulatória.

 

Os atores

Primeiro é preciso entender, de forma sucinta, os atores envolvidos na pesquisa clínica:

  • Proponente: aquele que busca desenvolver um novo estudo clínico, podendo estar vinculado a uma indústria nacional ou multinacional, ou ainda a um centro de pesquisa público ou privado, geralmente representado por universidades ou hospitais e clínicas;
  • Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária): Agência pública responsável pela avaliação, aprovação e vigilância sanitária das pesquisas realizadas no Brasil;
  • Sistema CEP/Conep (Comitê de Ética em Pesquisa e Comissão Nacional de Ética em Pesquisa): responsável pela aprovação ética da pesquisa, tendo na Conep a centralização da avaliação de pesquisas nas áreas temáticas e análises especiais e a descentralização nos vários CEPs;
  • Centro de Pesquisa: instituição que vai conduzir a pesquisa e realizar a coleta de dados junto aos participantes.

 

Os desafios

Entender, melhorar e gerenciar processos foi uma necessidade apontada para cada um desses atores internamente e na interação entre eles, especificamente nos seguintes pontos:

  • Melhorar os processos da Anvisa e CEP/Conep para avaliação de pesquisa (embora já venham realizando esforços que apresentam sensível melhora nos tempos de resposta);
  • Melhorar os processos dos centros de pesquisa para que respondam mais rapidamente a pendências do sistema regulador e estejam preparados para iniciar a condução das pesquisas quando da sua aprovação;
  • Necessidade de o proponente conhecer os processos de submissão e aprovação regulatória nacional;
  • Necessidade de o proponente na filial nacional (quando for o caso) entender os processos de P&D da matriz global para poder responder mais rapidamente a pendências regulatórias nacionais;
  • Otimizar o processo de relacionamento entre entidades públicas e privadas para minimizar a lentidão e burocracia;
  • Ter uma plataforma computacional que controle os processos. Hoje a Plataforma Brasil, sistema de controle de aprovação ética, não atende por completo as necessidades dos atores, faltando, além de melhora na usabilidade, integração com Anvisa e geração de relatórios, por exemplo.
  • Além disso, uma nova necessidade foi apresentada pelos envolvidos no setor: a criação de uma ferramenta de gestão dos processos do centro de pesquisa adaptada à realidade brasileira e que faça gestão dos processos sob o ponto de vista do centro, reforçando o valor e a inovação da Polo Trial, sistema de gestão de centros de pesquisa, na área da pesquisa clínica no Brasil com transformação digital.

Embora não dito explicitamente, adiciono a esta lista a necessidade de se entender, difundir e melhorar o processo de ponta a ponta (desde a necessidade até a plena satisfação de uma demanda) ou seja, desde a intenção da condução de uma nova pesquisa no Brasil, submissão, resolução de pendências, aprovação, início, condução até sua completa finalização.

BPM: fortalecendo a cadeia

Assim, fica claro que BPM é uma disciplina chave para a Gestão de Pesquisa Clínica e que deve ir além de ‘apenas’ o mapeamento de processos difusão de seus conceitos, técnicas e práticas para a gestão do dia a dia.
O Brasil precisa se preparar para atender a uma crescente demanda internacional E NACIONAL (com a melhoria da qualidade de universidades, pesquisadores e centros de pesquisa) por desenvolvimento, teste e incorporação de novas tecnologias em saúde. Para que isto ocorra, é preciso fortalecer cada elo desta corrente, capacitando pessoas, conhecendo, analisando e propondo melhorias nos processos e no relacionamento entre eles.
Este é um momento de grandes transformações e crescimento no cenário da pesquisa clínica no Brasil e aprimorar a qualidade, performance e credibilidades da sua organização é fundamental. A Polo BPM busca contribuir com isso por meio de consultoria e treinamento em Gestão por Processos e com a plataforma Polo Trial. Seja parte desta mudança!

Em qual parte deste elo você está? Qual a sua dor? Comente e nos ajude a discutir este tema!

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Apresentação – Gestão por Processos e Pesquisa Clínica

Hoje (29/11/2017) a Polo BPM conduziu a roda de conversa sobre Gestão por Processos e a Pesquisa Clínica no evento “Ciência, Tecnologia e Inovação em Saúde: conectando pesquisas e Soluções” promovido pelo Ministério da Saúde. Foram discutidos desafios relevantes enfrentados por coordenadores de pesquisa, gestores de centros e gestores de hospital, como: recrutamento de participantes, gestão financeira e aspectos regulatórios.

 

Para assistir o vídeo da apresentação clique aqui.

Para obter os slides da apresentação realizada no evento clique aqui.

Caso tenha alguma dúvida nos termos utilizados basta acessar nossa página FAQ.

Para saber mais sobre as soluções da Polo BPM  entre em contato e agende uma conversa.

 

 

Polo BPM na Fenasucro: importância da Gestão por Processos

Fenasucro 2017

Aconteceu no interior do Estado de São Paulo dos dias 22 a 25 de agosto de 2017 a 25° Fenasucro & Agrocana 2017. A feira também contemplou o 17° encontro de produtores de cana de açúcar. O evento movimentou toda a cadeia produtiva do setor sucroenergético. Trouxe ainda expositores de equipamentos, técnicos, prestadores de serviços entre outros profissionais para apresentarem suas soluções. O evento foi um sucesso de público e serviu de vitrine para demonstrar a força do agronegócio no Estado.

 

Gestão por Processos (BPM) e o setor sucroenergético

A Polo BPM foi convidada pela Orplana (Organização  de Plantadores de Cana da Região Centro-Sul do Brasil) para apresentar os benefícios da gestão por processos aplicadas ao setor. Foi apresentado o papel cada vez mais notório das Startups do Agro, também chamadas de Agritechs ou AgTechs, no Brasil e no mundo. A disciplina de BPM foi apontada como uma abordagem de gestão muito valiosa para o controle de processos ponta a ponta. Ademais, o momento de transformação digital vem revolucionando os negócios e todas as evoluções tecnológicas precisam ser consideradas para o sucesso dentro e fora da propriedade rural.

 

Solução: mapeamento de processos e automação

Os consultores Luiz Brito e Emerson Aredes apresentaram a solução da Polo BPM voltada para o diagnóstico e a automação de processos. A atuação consiste em definir a estratégia do negócio, desenvolver arquitetura de processos, mapear processos, propor as transformações e automatizá-los com base em soluções BPMS. Tais soluções direcionam a uma maior produtividade, redução de custos, redução de desperdícios e habilita a conquista de certificações.

Para obter os slides da apresentação realizada no evento clique aqui.

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Arquitetura de Processos: o que é e quais são os Fatores Críticos de Sucesso

Tempo de leitura: 7 minutos.

É notório o impacto positivo que iniciativas de promoção de Business Process Management (BPM), como mapeamento, diagnóstico, transformação e automação de processos, têm na melhoria das organizações. Porém, é comum que iniciativas mal sucedidas levem ao descrédito dos profissionais, equipes e da disciplina de processos como um todo.

A Arquitetura de Processo (AP) pode te ajudar nesta jornada respondendo a 4 perguntas: Por que construir a AP? O que é a AP? Quando construir a AP? e Quais os Fatores Críticos de Sucesso para uma boa AP?

 

1 – Por que construir a AP? 

Você já se viu em um projeto de Mapeamento de Processos em que uma equipe passa por todos os departamentos da empresa perguntando “O que você faz?” até chegar a um book com todos os processos desenhados?

Além de consumir muito tempo, com esta abordagem existem grandes chances de que apenas alguns processos sejam de fato analisados, transformados e monitorados, ou, o que é pior, que este book vá parar diretamente no fundo de uma gaveta, desperdiçando assim recursos e diminuindo a credibilidade das ações e da equipe de processos.

Construir uma Arquitetura de Processos ajuda você a não cometer este erro.

2 – O que é a AP? 

As principais definições de AP encontradas são:

  • “o primeiro passo para a organização que deseja adotar BPM, pois ajuda a entender quais processos existem e qual a relação entre eles”  [1]
  • “… o mais alto nível de abstração da hierarquia atual de entrega de valor e processos habilitadores da organização. Uma AP de negócios bem definida claramente descreve que processos principais existem, descreve a cadeia de valor do setor da organização e captura os processos habilitadores que apoiam a cadeia de valor” [2]
  • “… construída com o objetivo de entender a empresa, mostrar a ligação entre os processos, mostrar os recursos necessários para transformar entradas em saídas e ser um mecanismo de mensuração e mudança” [3]

Para nós, de maneira direta, a AP mostra o que a organização faz sob o ponto de vista de processos, ou seja, QUAIS são os processos da organização e seus relacionamentos. Em mais detalhes:

AP mostra o que a organização faz sob o ponto de vista de processos

  • AP deve prover visão hierárquica dos processos da organização:

Apresentando um modelo hierárquico dos processos que parte do alto nível, mostrando “o que” a organização faz e sua cadeia de valor, para o baixo nível, mostrando “como” a organização faz e seus processos operacionais e de suporte.

  • A AP deve evidenciar o relacionamento entre os processos

Mostrando o relacionamento dos processos ‘fim a fim’ entre os diferentes níveis hierárquicos e áreas funcionais a partir do foco no cliente.

  • A AP deve mostrar o alinhamento entre processos e estratégia da organização

Desdobrando os objetivos estratégicos e de valor para clientes e stakeholders em ações do dia a dia em todos os processos.

  • A AP deve mostrar o alinhamento entre processos e recursos da organização

Mostrando quais são os recursos da organização que suportam os processos de negócio (infraestrutura, TI, pessoas, capacidades etc.)

  • A AP serve como base para um mecanismo de medição e mudança

Com indicadores para cada processo e, por meio da visão dos relacionamentos entre os processos, permitindo a medição do impacto que um processo exerce sobre os outros e na organização, auxiliando a análise de quais processos que devem ser alvo de iniciativas de projetos de mudança

Outros nomes comuns da AP podem ser: mapa macro de processos, cadeia de valor, ou processo nível 0 e nestes casos ela é geralmente apresentada conforme a figura 1. Este tipo de visão é muito útil para apresentações executivas, mas falha em mostrar o relacionamento entre os processos.

Figura 1 – Um exemplo de AP de alto nível de uma FaculdadeFonte: elaborado pelo autor 

Mais do que uma visão de alto nível dos processos, a AP deve mostrar o relacionamento hierárquico entre os processos, ou seja, quais os sub-processos de cada processo, deixando nossa AP, mais com o aspecto da figura 2, neste caso feita utilizando-se uma ferramenta de construção de mapa mental.

Figura 2 – Um exemplo de AP de uma Unidade de Pesquisa Clínica

Fonte: elaborado pelo autor.

Quando fazer a AP? 

A AP deve ser o primeiro passo para qualquer iniciativa de BPM, pois com ela é possível fazer um diagnóstico de alto nível para priorizar quais processos serão mapeados, analisados, transformados e monitorados ganhando assim tempo da sua equipe e precisão na entrega de valor.

Construir a AP é uma maneira rápida de entender a organização sob o ponto de vista de processos e priorizar ações de melhoria.

Fatores Críticos de Sucesso de uma boa AP 

Para construir uma AP de sucesso alguns fatores são fundamentais:

  • Foco DO cliente: tudo que a organização faz, faz para entregar valor ao cliente e a identificação, análise e transformação dos processos devem seguir esta perspectiva;
  • Visão outside-in: para entender o que é valor para o cliente, é necessário olhar de fora para dentro, ou seja, não inicie o trabalho olhando para os departamentos da empresa, mas sim para clientes e demais stakeholders;
  • Visão end-to-end: ou “fim a fim”, ou “ponta-a-ponta”, significa entender os processos do início ao fim, ou seja, desde a solicitação feita pelo cliente até a entrega total de valor a ele.
  • Não misturar parafuso com caminhão: Mantenha uma coesão no detalhamento dos processos entre os diferentes níveis hierárquicos da AP. Por exemplo, na sequência de atividades: Solicitar compra, Pagar compra, Receber produto, Carimbar nota fiscal e Dar entrada no estoque.

“Carimbar nota fiscal” é claramente uma tarefa ‘menor’ do que as que estão anteriormente detalhadas e, provavelmente, deve estar dentro de algum grupo de tarefas.

Conclusão 

A AP mostra o que sua organização faz sob o ponto de vista de processos e construí-la logo no começo de qualquer iniciativa de processos ajuda você a entender o contexto dos processos e economizar tempo focando nos processos que devem ser priorizados para ações de transformação. Além disso, ela mostra o relacionamento hierárquico entre processos, o alinhamento entre processos (visão end-to-end), o alinhamento entre processos e a estratégia, o alinhamento entre os processos e os recursos da organização e servir como base para um mecanismo de medição e mudança orientado a processos.

Ainda, além de ser uma ferramenta poderosa na gestão do dia a dia de processos, a AP pode ajudar em outras iniciativas como na especificação ou compra de sistemas, conferindo requisitos e funcionalidades com a realidade da empresa, na governança dos processos e na estruturação do trabalho do escritório de processos.

E você já construiu uma AP? Quais foram as dificuldades encontradas? Colabore, comente!

Autor: Emerson Lima Aredes

 

Acesse nosso site para mais informações www.polobpm.com.br.

Referências

[1] DUMAS, M.; ROSA, M. LA; MENDLING, J.; REIJERS, H. A. Process Identification. Fundamentals of Business Process Management. p.33–61, 2013. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg

[2] ROSEMANN, M.; BROCKE, J. The Six Core Elements of Business Process Management. In: J. vom Brocke; M. Rosemann (Eds.); p.107–122, 2010. Springer Berlin Heidelberg.

[3] SMART, P. A.; MADDERN, H.; MAULL, R. S. Understanding Business Process Management: Implications for Theory and Practice. British Journal of Management, v. 20, n. 4, p. 491–507, 2009

 

 

Transformação Digital: quais os impactos para sua carreira

Tempo de leitura: 10 minutos

Definições sobre Transformação Digital

Você já deve ter ouvido falar, afinal de contas o assunto é tão atrativo e empolgante que a sua timeline do LinkedIn deve ter um artigo, imagem, menção, etc, por dia sobre o assunto. Para se ter uma ideia, o tema foi pauta de umas das principais seções do Fórum Econômico Mundial em Davos 2016. Apesar do volume, poucos textos trouxeram uma discussão mais direta sobre as definições relacionadas à Transformação Digital. Portanto, vamos começar alinhando algumas definições.

Pesquisando por cases e literaturas mais consistentes sobre o assunto a resposta mais robusta que encontrei para a pergunta ” o que é Transformação Digital? ” foi o trabalho do IMD Global Center for Digital Business Transformation. No livro Digital Vortex (ainda sem tradução para português) os pesquisadores Michael Wade, Jeff Loucks e James Macaulay do IMD dividiram esta resposta em 3 partes: O que é Digital? O que é Disrupção Digital? E o que é Transformação Digital de Negócios (Business Transformation)?

Digital: é a convergência de múltiplas inovações tecnológicas habilitadas pela conectividade. Naturalmente essas inovações evoluem ao longo do tempo, mas as inovações tecnológicas mais relevantes hoje incluem:

  • Big Data e análise de dados;
  • Computação em nuvem (cloud) e outras tecnologias de plataforma;
  • Soluções mobile e serviços baseados em geolocalização;
  • Mídias sociais e outras aplicações colaborativas;
  • Dispositivos conectados e Internet das Coisas (IoT);
  • Inteligência artificial, aprendizagem de máquinas (Machine Lhttps://polobpm.com.br/wp-admin/post.php?post=817&action=editearning) e realidade virtual;
  • Automação de processos.

Não irei entrar em detalhes de cada uma destas tecnologias neste momento. Porém os materiais e exemplos são vastos se buscar no YouTube, LinkedIn ou direto no Google.

Disrupção Digital: é o efeito das tecnologias digitais e novos modelos de negócios na proposta de valor atual de uma empresa. Ressalva para as condições de cada organização de ser o agente provocador ou a vítima da disrupção.

Transformação Digital: é uma mudança em nível organizacional provocada pelo uso de tecnologias digitais e modelos de negócios inovadores, empreendida sobretudo para aprimorar a performance. Algumas considerações que precisam ser guardadas em mente. Primeiro: o objetivo é o aprimoramento da performance do negócio. Segundo: a transformação tem alicerces no “Digital”, conforme definido (não é qualquer mudança que tem tal qualificação). Terceiro: a transformação digital requer uma mudança em nível organizacional na qual inclui processos, pessoas e estratégia. Ou seja, mudanças muito além da tecnologia.

 

O que está sendo transformado?

Tudo. Se eu te perguntar, qual foi impacto da internet no mundo? O que a internet transformou?  Pois bem, a previsão é que a Transformação Digital terá um impacto até 10 vezes maior que a internet, segundo estudos conduzidos pelo IMD em parceria com a Cisco (estudo também relatado no livro Digital Vortex). Processos que antes eram partes desconexas agora estão automatizados sob uma mesma plataforma em nuvem.

O comportamento das pessoas vem sendo influenciado por aparelhos conectados 24h na internet, pelas mídias sociais, pelas sugestões automáticas advindas de machine learning e inteligência artificial, pelas plataformas colaborativas de trabalho, etc. A estratégia de atuação das organizações estão sendo ditadas por modelos de negócios inovadores, na qual custo, nicho ou diferenciação não competem mais com conceitos relacionados à experiência, plataforma, agilidade e desintermediação.

 

Quem está puxando estas transformações?

São as startups. O mindset dos gestores de startups, a forma como se estrutura o modelo de negócio, a forma como se define a proposta de valor, a co-opetição entre empresas, o viés digital, a preocupação em remover os atritos das atividades desempenhadas pelos clientes, a abordagem lean de conduzir a gestão, entre outros conceitos, fazem com que as startups puxem a fila da transformação digital. É uma questão de afinidade, maior propensão ao risco, experimentação e time to market. Ademais destas características, o ecossistema de startups ainda é impulsionado por incubadoras, aceleradoras e investidores que buscam potencializar a transformação digital na sociedade.

Porém, há bons exemplos de empresas já consolidadas que também são cases excelentes de promotoras da Transformação Digital. Os cases da GE é da Ford são fantásticos e, bem como o contexto de startups, há métodos, conceitos e estratégias específicas para este tipo de organização. Transformação Digital não tem dono, idade, porte, país ou cidade.

 

O que eu, organização, faço?

Esta pergunta está, sobretudo, nas mesas das empresas já estabelecidas. Para estas empresas a orientação que faço está embasada  nos estudos conduzidos pelo professor David L. Rogers da universidade Columbia Business School. São 5 conceitos importantes que estão trabalhados no livro The Digital Transformation Playbook: Rethink your Business for the Digital Age (ainda sem tradução para português), um dos best sellers da Amazon no assunto. São 5 temas estratégicos para serem trabalhados em nível organizacional:

  • Clientes: os clientes hoje não são mais indivíduos isolados, passivos nas campanhas de marketing, sem poder de influência sobre o produto ou serviço, descompromissados com os valores transmitidos pela marca, etc. As ações da empresa devem considerar que os clientes estão equipados com dispositivos poderosos e conectados, pertencem a uma rede ampla e são altamente proativos em compartilhar suas experiências nas mídias sociais e grupos do WhatsApp. Mesmo a gestão da própria marca da organização, como bem relatado por Philip Kotler no livro Marketing 3.0, foi apropriada pelos clientes que estão de vigília constante com o que os gestores fazem dela (já imaginou a reação dos clientes da Apple caso a empresa ousasse abandonar as premissas de alta qualidade deixada por Steve Jobs?).
  • Competição: cuidado com o seu universo de concorrentes. Ele pode ser maior do que se imagina. Ou o seu concorrente pode ser, na verdade, alguém para estabelecer uma aliança estratégica e você está desconsiderando esta opção porque o enxerga como inimigo. O ponto aqui é que o concorrente do museu não é o teatro ou o cinema, é o Candy Crush. O concorrente da gasolina não é o etanol, são as baterias elétricas cada vez mais potentes. O concorrente da Globo News não é a Band News, é o YouTube com seus canais independentes e onipresença em todas as telas. O nome disto é Concorrência Assimétrica e, de uma hora para outra, você pode ganhar um concorrente do porte da Amazon, Apple, Tesla, Google ou mesmo de uma startup rising star da sua cidade. A competição está no nível de plataformas e não de produtos ou modelos de negócios semelhantes ao seu.
  • Dados: este deve ser um de seus maiores ativos organizacional. Com crescimento de dispositivos conectados, gerando dados valiosos em tempo real, caberá às organizações desenvolverem as competências necessárias para capturar, tratar, armazenar, analisar e tomar decisões baseadas em dados. Atenção especial para os smartphones. Que o smartphone liga, manda mensagem e se conecta na internet todos sabem. Mas e o GPS? E a câmera de alta resolução? E o sensor de temperatura do ambiente? E o sensor de luz do ambiente? E o pedômetro? E o acelerômetro? Como estes sensores, presentes em cada um dos seus clientes, podem ajudar o seu negócio? A era é a da “Resolution Revolution“, como dito por Mark Raskino e Graham Waller no livro Digital to The Core (ainda sem tradução para português) e as empresas devem direcionar seus esforços para capturar o que acontece no mundo real, a fim de tornar a experiência do cliente ainda mais fluida.
  • Inovação: aqui o ponto está na experimentação, co-criação, colaboração, no Fail Fast e nos conceitos de Minimum Viable Product (MVP) e Indicadores de Aprendizagem tão explorado por Eric Ries no clássico Startup Enxuta. Não há mais espaço para burocracia e paralisia de análise. Identifique as dores, ganhos e jobs to  be done dos seus clientes, conforme apresentado por Alex Osterwalder e Yves Pigneur no Value Proposition Design, use a rede de clientes considerada early adopters e peça por colaboração nas plataformas sociais, desenvolva um MVP, experimente, aprenda com os dados capturados das interações com o cliente, falhe rápido, pivote quando necessário e siga em frente.
  • Proposta de Valor: a regra aqui é entender profundamente o seu cliente, seus hábitos e suas dores, preferencialmente com dados. Uma das premissas mais repetidas por CEOs de startups graduadas ao falar sobre proposta de valor é o tal do “Remove Frictions“. Em essência, ajude a vida de seu cliente removendo os “atritos” de suas atividades. Analise cuidadosamente todos os pontos de contato com o cliente, os ditos “Momentos da Verdade”, e promova uma experiência superior.

 

O que eu, profissional, faço?

Além de conduzir as ações do tópico acima, o profissional ainda precisa se dedicar à evolução da própria carreira. Bem como para as empresas, há riscos e oportunidades. Aquele que almeja estar na linha de frente mira nas oportunidades e orienta o desenvolvimento de suas competências para estar de acordo com a nova realidade. Por exemplo, é certo que as decisões serão ditadas por dados; portanto o profissional precisa entender toda a cadeia de captura, tratamento e análise destes dados. Segundo exemplo, é certo que o uso de tecnologias mobile serão mandatórias para uma atuação ágil no mercado; portanto o profissional terá que manusear de forma confortável e constante os aplicativos e recursos do seu smartphone.

A mudança, apesar do viés digital, começa nas pessoas, repensando comportamentos e estilo de liderança. Como dito por Mark Raskino e Graham Waller, há um espírito aventureiro neste novo profissional da era digital, além de atuarem como embaixadores desta nova ordem. Mark Field, ex-CEO da Ford, em um entrevista para Gartner entende este momento como algo muito mais profundo do que uma evolução de  A -> B; é um momento ímpar no progresso humano. Ainda em pesquisas realizadas pela Gartner exploradas no livro Digital to The Core, 75% dos CIO’s responderam que sentem a necessidade de mudar o seu estilo de liderança dada as mudanças relacionadas à era digital; dentre estes profissionais, 47% responderam que precisam desenvolver “algo mais visionário” a fim de mobilizar sua organização à uma condição estratégica melhor.

O capital humano, mesmo com todos os avanços tecnológicos e de inteligência artificial, continuará sendo o diferencial de qualquer negócio. A parte tecnológica é a mais fácil de solucionar, como dito pelos líderes do próprio setor de tecnologia na Fórum Econômico Mundial. Já o conhecimento, habilidade e aptidão de cada profissional não se resolve com investimentos em TI. Usar das plataformas abertas de conhecimento para estudar com afinco temas relevantes para as organizações do século XXI e não deixar que as mídias sociais e as notícias descartáveis consumam a sua produtividade (tema muito bem explorado por Robert Greene no best seller mundial Maestria), são atitudes de quem quer ser protagonista nestes novos tempos. A mensagem é: use da transformação digital para alavancar sua carreira, seu capital intelectual, seu capital humano, etc.

Conclusão

As definições postas aqui sobre transformação digital ajudam a orientar o pensamento sobre o assunto. O objetivo foi proporcionar uma leitura embasada em instituições e autores que têm uma visão científica e séria do assunto. Certamente cada item citado ao longo do artigo abre um leque de possibilidades e discussões complementares. Este foi o passo inicial. Caso queira sugerir ou mesmo complementar, por favor, a conversa fica aberta para todas as perspectivas. Afinal, o que você tem visto sobre Transformação Digital? Quais as suas dúvidas? Quais as suas estratégias? Compartilhe sua visão sobre o assunto!

 

Autor: Luiz Ricardo Brito Ribeiro

Economista de formação e profissional especializado em Gestão por Processos (BPM) e Projetos. É consultor na Polo BPM e vem atuando junto aos gestores nas transformações organizacionais necessárias para um mundo mais conectado, dinâmico e centrado na geração de valor .

 

Fontes:

1 – Fórum Econômico Mundial – Fórum Econômico Mundial em Davos 2016
3 – Michael Wade, Jeff Loucks e James Macaulay – Digital Vortex
4 – Digital Industrial Transformation GE – GE
5 – Digital Transformation: How Ford is Transitioning to a Software Company – Ford
7 – Philip Kotler – Marketing 3.0
8 – Mark Raskino e Graham Waller – Digital to The Core
9 – Eric Ries –  Startup Enxuta
10 – Alex Osterwalder e Yves Pigneur – Value Proposition Design
11 – How Leaders Take Digital to the Core – Gartner
12 – Robert Greene – Maestria

 

 

Você deveria reforçar os conceitos de BPM antes de se dedicar 100% ao Digital Transformation

tempo de leitura: 5 minutos
Transformação Digital é um tema fascinante e atraente. Quanto mais mergulhamos nele, mais intensa fica a certeza de que seus preceitos são reais, estão acontecendo agora, e certamente irá se consolidar e crescer ainda mais no futuro. Pois bem. É impressionante (e até positivo) como este tema dominou a comunidade de Gestão por Processos de Negócios (BPM), sobretudo no Brasil, e vem sendo endossada por pessoas importantes da rede. Muitos inclusive estão migrando 100% para o ‘Transformation’ e arrastando consigo mentes e corações para um mundo novo ainda em construção.
Ok! O ponto da discussão trazido aqui é que BPM, em determinadas circunstâncias que encontramos, tem sido posto de lado e de forma sutil chega até a ser tratada como assunto distinto da Transformação Digital. Justamente para aproveitar uma comunidade tão viva como a de BPM para propagar ideias do tipo: existe algo maior, melhor, mais complexo, uma mudança radical sem precedentes e que demanda novos olhares, novos gurus ou novas linhas de portfólio para projetos de consultorias. Quem sabe venha por aí também novas certificações e associações profissionais para suprir toda uma onda na qual você, estudante e praticante de BPM, não está atento ou apto à compreender caso não mergulhe/consuma/propague estas ideias (?).
A discussão ficará em aberto por hora. Antes disso tudo, vamos retomar o básico. Ao bom e velho BPM… ops! Ao bom e jovem BPM! E entender porque ainda temos tanto à contribuir com as vidas das pessoas e organizações reforçando e ampliando o conhecimento sobre esta disciplina.

As premissas de BPM são fortes o suficiente para compreender a Transformação Digital

Foco do cliente, ponta-a-ponta, automação, melhoria, disrupção, implementação da estratégia, agilidade, responsividade ao ambiente externo, visão de negócio, entre outros. BPM não é uma moda, não é passageira e não sucumbirá frente a outros temas. BPM reforça o que há de positivo na evolução de todas as abordagens e disciplinas de gestão: em marketing, em gestão de pessoas, em gerenciamento de projetos, em produção, em estratégia, em tecnologia e, certamente, em Transformação Digital.

Temos muito a aprender, explorar, testar e integrar com BPM

Cada premissa posta acima representa um mundo a ser estudado e aplicado. Surpreende a falta que fazem na gestão das organizações. Usando o Brasil como exemplo, temos um potencial enorme de ‘transformação’ usando exclusivamente do básico. Que bom seria se as organizações públicas e privadas por aqui entendessem o que é Foco do Cliente e respeitassem o dinheiro que entregamos a elas acreditando que fossem cumprir um acordo de nível de serviço honesto. Que bom seria ter serviços de saneamento básico, luz, água e internet para todos os brasileiros com gestão efetiva ponta-a-ponta. Portanto, Transformação Digital, seja bem-vinda. A sociedade precisa de você. E precisa do básico também.

Comparativamente a Projetos, Lean, BSC, etc, o mundo ainda não sabe o que é BPM

Certo, deixa eu explicar esta afirmação propondo algumas atividades. Primeiro: faça uma pesquisa entre seus pares de trabalho, professores e gestores conhecidos sobre o que é, em linhas gerais, “BPM”. Pergunte também, em linhas gerais, o que é Lean, Gerenciamento de Projetos ou BSC. Ouça com atenção as resposta e reflita se BPM já alcançou um patamar desejável de propagação, mesmo dentro do seu círculo de influência. Segundo: entre no Linked-In e faça uma busca por palavras chaves como BPM, CBPP, Ms.c + BPM, Ds.c + BPM e repita o processo usando de palavras chaves como PMP, BSC, Black/Green/White Belt. Terceiro: entre no site da Amazon e busque em abas separadas por: BPM + Management, Project Management, Lean + Management e compare os resultados. Estas buscas rápidas são reveladoras. E, dado o que foi dito no tópico acima, tornar o Transformation como linha mestre de desenvolvimento profissional é partir para um desbravamento intenso deixando para trás muita terra boa a ser explorada.

Conclusão

Não é uma questão de melhor ou pior, mais novo ou mais velho e muito menos de mais importante ou menos importante. Um profissional de processos precisa de uma série de competências a serem desenvolvidas ao longo da sua jornada. Transformação Digital acredito fazer parte. Porém, sendo que recursos são escassos e precisam ser alocados com inteligência, fica uma mensagem de que BPM está forte, pulsando e demandando energia, mentes e corações até o ponto que sentiremos todos os benefícios desta abordagem de gestão.

Autor: Luiz Ricardo Brito Ribeiro

Economista de formação e profissional especializado em Gestão por Processos (BPM) e Projetos. É consultor na Polo BPM e vem atuando junto aos gestores nas transformações organizacionais necessárias para um mundo mais conectado, dinâmico e centrado na geração de valor .